从零起步，公司逐渐发展壮大，但老板却陷入无休止的琐事当中，越发力不从心。这是很多缺乏组织管理经验的创业者容易犯的错误，也是德佑店东周洁最近的困惑。
搭班子、定战略、带队伍，这是组织管理的核心命题，其中搭班子是首要任务，也是《勇哥私董会》第三期核心讨论的问题。
为此，德佑总经理刘勇请来了两位帮手——在行业下行期依靠业务调整和组织创新成功实现盈亏平衡的深圳德佑店东束鹏程，和入行两年就做到连续9个月成为百万门店的厦门德佑店东夏政委——不仅是要针对周洁的困惑给出解决方案，更为了针对组织搭建这个管理命题贡献一些优秀案例与方法论。
1、组织缺陷导致管理无序
2010年周洁大学毕业进入房产经纪行业，从新人一路成长为商圈经理。2019年周洁决定开启职业生涯的第二阶段——创业——创立了自己的经纪公司，并加盟了德佑。在创业之初，周洁集结了7位曾经的同事（也是7位成熟的经纪人），希望靠这个成熟的团队把公司发展壮大。
事实如周洁所愿，门店确实越发壮大，目前已经有30多名经纪人。但在创立之初，整个组织的架构周洁并没有做科学化的设计，对7位创始员工也没有做及时有效的放权与责任划分。当周洁越发力不从心时，即使给7位老员工都提升至M岗（作战小组组长，负责新人带教和团队管理），但依然无法改变一线员工大事小情都直接找她汇报的窘境。
一次周洁外出带看客户，门店经纪人连续打了多个电话找她，等她忙完回过去电话才得知是门店马桶坏了，经纪人着急联系她找人维修。就连修马桶这种琐事，周洁都要亲力亲为，以至于周洁患上了中度抑郁症。“开一家店就如此疲惫，还怎么继续发展壮大？”周洁无力地诉苦着。
如何破局？这是摆在周洁面前的一道难题。
在夏政委看来，周洁的困局有三点症结：1、在团队规模扩张的过程中，没有及时搭建管理团队；2、对新搭建的管理团队的能力模型认识不清，导致责权分配的安排不合理；3、没有给创始员工股权激励，导致核心管理层并没有结成利益共同体。
“周洁的团队在结构上看还是很健康的，M储备比较充足。但是周洁并没有对师徒带教的组织机制做明确的设置，导致新人成长很慢；而且周洁对每个M的职责划分也很不清晰，导致所有的管理事务还是围着他本人展开。”束鹏程也判断，周洁想要破局，还是得在组织搭建上找出路。
知道了问题的症结，就可以有的放矢地开药方。夏政委与束鹏程在组织搭建方面都有着非常丰富的成功经验，第三期《勇哥私董会》就是要以夏、束两位店东在组织搭建上的方法论为药引，给周洁以及与周洁有相似困惑的店东以启示，让他们在优秀案例中寻找自己的药方。
2、中台管理+作战小组，模块化输出管理能力
“我之前聘请过两任店长管理门店，但一直无法解决业绩上下波动的问题。”这曾经让刚入行不久的夏政委一直很苦恼。夏政委是飞机电子维修工程专业背景，喜欢把复杂的事物进行模块化设置，然后针对性地设计功能和维护运营。从这个思维方式出发，夏政委对门店经营问题进行了拆解。
“我思考后发现，单个店长的精力是有限的，往往会这个月盯业绩，下个月盯新人培训，再下个月就可能去关注另一个问题，最终业绩就像跷跷板上下波动；而且他们的能力模型也是存在短板的，什么都管的结果往往就是不擅长的方面无法改善，擅长的方面也逐渐废弛。”从这个思考出发，夏政委搭建了一个“中台管理+作战小组”的组织架构。
在这个架构中，夏政委把“新房管理、签约管理、售后管理、行政管理”这四个他认为最重要的功能进行了模块化设计，每个模块成立一个小组，由一些在这三个方面有优长的成熟经纪人分别担任小组成员，然后这些小组成员需要在全门店范围内，参与到相关业务中。
比如新房小组的成员，需要对所有新房相关的事情了若指掌。门店内的经纪人在做新房业务时，遇到的所有问题都可以在新房小组得到解答，像询问不同楼盘的户型、售价、社区环境、房客匹配等都可以向新房小组申请支持，当新房业务出现售后问题时，新房经理也需要协调解决。
在夏政委看来，被模块化的中台能力，保证了对外输出的稳定性和专业性。而中台中不同小组的成员，不仅可以在相关领域不断精进，也同时可以作为一名独立的经纪人做业务。在业绩安排上，中台模块的小组成员，不仅可以拿到自身做业务的佣金，还能拿到赋能其他经纪人时的佣金分成。
除了模块化的中台能力搭建外，夏政委还鼓励经纪人彼此结成作战小组，通过分工协作提升整体的成交达成率。而且通过互相帮助的作战小组，还一定程度实现了互相学习，相互精进的作用，有助于提升门店整体的专业性和新人成长速度。
“‘中台管理+作战小组’的组织方式只适合大店，优势是可以通过聚变的方式提升组织在各个维度的专业性，然后带动订单和人效的裂变式增长；劣势是复制成本较高，不利于新开门店的快速扩张。”夏政委对于自己搭建的组织架构非常有信心，同时他也靠这套架构在过去的9个月内连续达成了百万门店。
刘勇认为，夏政委的组织搭建方式很好地解决了组织在扬长避短方面的困境。同时刘勇也指出，一个好的组织，不仅要有科学管理的现实组织，往往还需要设计一套平行的虚拟组织。“很多伟大的企业都会设计很多虚拟组织，这些虚拟组织在激活团队活力、提升团队成员主人公意识、增强组织凝聚力等方面有着巨大的价值。”
通过探寻，刘勇最终在深圳德佑发现了一位把虚拟组织搭建得非常出色的店东——束鹏程。
3、依靠虚拟组织盘活团队活力
作为一名从业15年的行业老兵，束鹏程曾经作为商圈经理把一家店的业绩最高做到过一年2000万元。如今他也开启了自己的创业之旅，加盟深圳德佑成为了一名店东，截至目前他旗下已经有3家店，70多名经纪人。
束鹏程和周洁的状态截然不同。“就算我一周都在外面，门店也能正常运转，甚至连电话都不会给我打一个。”束鹏程自信地说道。
束鹏程能如此自信，就是依靠自己搭建的虚拟组织——大掌柜、秘书部、辅导部、数据部、增长部、教育部——在正常的A/M/S业务组织架构之外，承担了28项激活团队活力的组织工作。
像每周三组织团队成员踢球，定期组织大家旅游，这样的工作都由组织部负责；店面维修、卫生、值班、到岗、着装、行为规范等事物都由秘书部负责；研究不同阶段的经纪人，该接受什么样的培训等工作由教育部负责；人员增长、业绩增长等统筹类工作都由数据部负责；在市场下行周期里，对于经纪人的情绪及职业信心辅导，则由辅导部负责。而大掌柜则居间调停，统筹全局。
这个组织的选拔和运行都不是靠自上而下的行政命令推动的，而是自下而上报名选举，然后两个月一个任期，上任与卸任时相关人员都要在全员大会上做正式的工作汇报。“其实每个人都有做老板的想法，只是没有锻炼管理能力的舞台。我在门店里搭建了这样的舞台，每个人都有机会锻炼自己。”束鹏程说道。
据束鹏程介绍，有的员工平时看着内向，但成为虚拟组织的负责人会表现出了非常出色的组织管理能力，对员工而言是一次突破自身边界的机会；有的员工踌躇满志地报名，被选上后在管理的过程中发现无法胜任，又回头重新开始学习，这对于他们而言也是一次重新认知自己能力范围的机会。
“我们在内部树立的价值观是，希望每个经纪人未来都能成为店东。”在束鹏程的规划里，既希望借助虚拟组织锻炼每个人的能力，也希望通过虚拟组织筛选出有管理能力的人，为团队发展储备更多M。“任命的加上储备的，我们现在有30多个M，几乎可以实现一带一。”
在深圳当前市场下行明显的情况下，束鹏程以组织创新为根基，有效实现了业务高频灵活调整而组织管理不出现大的脱节，并最终通过租赁业务稳住了基本盘，实现了单店的盈亏平衡。
“晴耕雨读。一个团队，在行情好的时候应该努力开拓市场；在行情下行的时候，就应该耐下心来学习，提升团队的组织能力和服务品质。这样的团队才是真正优秀的团队，也是能真正穿越周期，发展壮大的团队。”刘勇总结道。
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